1. کارچارت
  2. مجله کارچارت

ارزشیابی

ارزشیابی

ارزشیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمانی يک وظیفه مهم مديريت منابع انسانی تلقی می شود. در سالهای اخیر به نقش ارزشیابی عملکرد توجه زيادی معطوف شده است. به عقیده صاحب نظران يک سیستم اثربخش ارزشیابی عملکرد می تواند انبوهی از مزیتها را برای سازمان ها وكاركنان و مخاطبان بیرونی آنها ارزانی دارد.

سؤالات اساسي در ارزشيابي

Ø چه چیزی ارزشیابی شود؟

Ø چگونه ارزشیابی شود؟

Ø چه كسی / كسانی ارزشیابی می كند؟

Ø برای چه منظوری ارزشیابی می شود؟

Ø چه موقع ارزشیابی صورت می گیرد؟

اهداف ارزشيابي عملکرد کارکنان

  1.  اولین و مهمترين هدف، آگاه ساختن كاركنان از نحوه كار كردن، انجام دادن وظايف و مسئولیتها و رفتارهای آنان است .
  2.  تشخیص نیازهای آموزشی كاركنان
  3. ايجاد يک نظام منطقی تشويق و تنبیه
  4.  ايجاد شیوه صحیح نقل و انتقالات و ترفیعات
  5.  تهیه طرحهای پرداخت بر اساس بهره وری
  6.  طراحی صحیح مشاغل
  7. رفع نارسايی های مربوط به شیوه های نیرويابی، جذب و گزينش
  8.  ايجاد عدالت استخدامی
  9. تقويت نظام ارتباطی میان مديران و كاركنان در سازمان

فوايد ارزشیابی عملکرد کارکنان

  1.  بررسی میزان تحقق اهداف و استراتژی ها
  2.  بررسی موثر بودن فرآيندها و راهکارهای اجرائی
  3.  كنترل فعالیت ها
  4.  انعکاس وضعیت سازمان به مديران جهت تصمیم گیری
  5.  دقیق بودن استنباط های مورد نظر در سازمان بر اساس شواهد آماری
  6. مقايسه درونی وضعیت سازمان با دوره های گذشته
  7.  بازده عملکرد مديران و دست اندركاران
  8. تحلیل محیط داخلی سازمان و شناخت قوت ها و ضعف های عملکرد
  9. زمینه سازی طراحی نظام انگیزش عملکرد كاركنان
  10. آگاهی يافتن مديران از اثر بخشی تصمیمات اخذ شده قبلی
  11. زمینه سازی برای تخصیص و كنترل بودجه

اهداف ارزشيابي عملکرد

اگر چه مفهوم مديريت عملکرد، مفهوم جديدی به حساب می آيد، اما ارزشیابی عملکرد طی چند دهه گذشته از جمله بحث انگیزترين خدمات پرسنلی و فعالیت های مديريتی بوده است و می توان گفت كه مديريت عملکرد با مطرح ساختن مجموعه ای از ديدگاه ها و برانگیختن احساسات گوناگون، يکی از پیچید هترين فعالیت ها و فرآيندهای مديريت منابع انسانی است.در بسیاری از سازمانها، ارزشیابی عملکرد، بخش جدايی ناپذير برنامه های مديريت منابع انسانی و ابزار بسیار كارآمد در توسعه حرفه ای محسوب می شود و برای مقاصد متعددی مورد استفاده قرار می گیرد.

تحقيق و ارزشيابي برنامه

توسعه كاركنان

تجزيه و تحليل نيازهاي آموزشي

 کمک به تصميمات مربوط به كاركنان )نظير: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت(

بهبود عملکرد

جبران خدمت

اهداف اداري- اجرایي

- مستند كردن تصمیمات مربوط به كاركنان سازمان

- تعیین شاخص های ارتقا

- تعیین تکالیف و وظايف

- شناسايی عملکرد ضعیف

- تصمیم در مورد اخراج يا نگهداری

- اعتبارسنجی ملاكهای انتخاب

- ارزيابی برنام ههای آموزشی

- تصمیم گیری در مورد پاداش و جبران خدمات

- برآوردن مقررات قانونی

- برنامه ريزی پرسنلی

- ترجیح فعالیت های گروهی بر فعالیت های فردی كه از ارزش های محوری دانشگاه محقق در برنامه راهبردی تعريف شده است.

اهداف توسعه اي

- دستیابی به اهداف توسعه ی كمی و كیفی در نظرگرفته شده در برنامه راهبردی

- فراهم آوردن بازخورد عملکرد

- شناسايی نقاط قوت و ضعف فردی

- تشخیص عملکرد افراد

- كمک به شناسايی اهداف

- ارزيابی میزان دستیابی به اهداف

- شناسايی نیازهای آموزشی فردی

- شناسايی نیازهای آموزشی سازمانی

- بهبود ارتباطات

- فراهم آوردن زمینه ای برای كمک مديران به كاركنان

معيارهاي ارزشيابي

معيارهاي کاري

شرايطی كه برای موفقیت آمیز بودن كار لازم است

معيارهاي اخلاقي

صفات و خصوصیات خوب انسانی

معيارهاي ارزشي

ريشه در جهان بینی انسان دارند

انحرافات در ارزشيابي عملکرد کارکنان

يکی از بزرگترين عوامل انحرافات در ارزشیابی، ارزشیابی های ذهنی است، بطور كلی خطاهای شناسايی شده بالقوه در سیستم های ارزشیابی عملکرد شامل :

1- استانداردهای ارزيابی

2- تازگی رويدادها

3- قضاوتهای شخصی ) خطای هاله ای(

4- تمايل به ارزشیابی متوسط ) خطای گرايش به مركز(

5- سختگیری های بی مورد

6- گرايش به تبعیض

7- معیارهای فرهنگی ارزياب

- 8 تاثیر رفتارهای آخر سال

استانداردهاي ارزشيابي:

اين مشکل هنگامی رخ  میدهد كه تفاوتهای ادراكی در معنی و مفهوم كلمات بکار گرفته شده در ارزشیابی كاركنان وجود داشته باشد. بنابراين، خوب، دقیق، ارضاء كننده و عالی ممکن است برای ارزيابان متعدد معانی متفاوتی داشته باشد.

تازگي رويدادها

يکی از مشکلات سیست مهای ارزشيابی چهارچوب زمانی رفتار ارزيابی شده است. ارزيابان اغلب رفتارهای گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر كارمند فراموش می كنند. لذا افراد براساس نتايج رفتار چند هفته گذشته خود ارزيابی می شوند نه میانگین رفتار 6 ماهه خود.

خطاي هاله اي

قضاوتهای شخصی به دلايل ذهنی انسانی را موافق يا مخالف شخصی ديگری می سازند.مانند زمانی كه سرپرستی ، كارمند خود را به خاطر يک ويژگی مثبت يا منفی دوست داشته يا نداشته باشد. خطای هاله ای زمانی خطرناک است كه شخص ناآگاهانه قضاوت شخصی خود را معیار ارزشیابی عملکرد قرار دهد.

خطاي گرايش به مرگ

برخی از سرپرستان تمايلی به سنجیدن عملکرد واقعی كاركنان ندارند بلکه سعی می كنند تا آنها را با در نظر گرفتن يک حد متوسط بسنجند.

سختگيري هاي بي مورد) خطاهاي تساهلي(

برخی از سرپرستان نیز بیش از اندازه در نحوه ارزشیابی خود وسواس به خرج می دهند. اين امر موجب دادن امتیازات پايین تر از حد واقعی به كاركنان می شود.

معيارهاي فرهنگي ارزياب

هر شخص دارای معیارهای فرهنگی خاصی است. زمانی كه سرپرستان يا ارزيابها معیارهای فرهنگی خاص خود را الگوی ارزشیابی قرار می دهند دچار اين خطا می شوند.

گرايش به تبعيض

برخی از ارزياب ها آگاهانه يا نا آگاهانه بر اساس يک سری معیارهای بی اهمیت مانند نژاد، رنگ پوست، مذهب، جنسیت و ... تبعیضاتی را در ارزشیابی روا می دانند.

تاثير رفتارهاي آخر سال کارکنان

درارزشیابی های ذهنی احتمال بروز اين خطا بسیار بالاست چرا كه معیار روشنی برای ارزشیابی وجود ندارد.

در اين حالت سرپرستان تحت تاثیر رفتارهای آخر سال كاركنان قرار می گیرند و توجه ای به روند فعالیتهای كاركنان در طی دوره ندارند.

چه کساني بايد ارزشيابي کنند؟

  1.  ارزشيابي بوسيله سرپرستان مستقيم )روش سنتي(:

اين نوع ارزشیابی از قديمی ترين روشهاست. از محاسن اين روش اين است كه سرپرست مستقیم از چگونگی كار كردن و مسئولیتهای فرد به خوبی آگاهی دارد و شرايط محیط كار را می شناسد اما از سوی ديگر از معايب اين روش می توان به اعمال نظرهای آگاهانه يا ناآگاهانه سرپرست مستقیم اشاره كرد. چنین ارزشیابی هايی معمولا در دوره های يکساله صورت می گیرد. نام ديگر اين ارزشیابی، ارزشيابي پدرانه است.

2. ارزشيابي بوسيله کارشناسان امور پرسنلي:

از اين نوع ارزشیابی در سازمانهای ماتريسی كه سرپرست مستقیم وجود ندارد استفاده می شود. در اين حالت، كاركنان در طی سال در برنامه های مختلفی فعالیت می كنند كه در پايان هر برنامه توسط مدير برنامه ارزشیابی شده و نتیجه اين ارزشیابی ها به اداره امور پرسنلی گزارش می شود. در پايان سال با بررسی مجموع اين گزارشها، نقاط قوت و ضعف هر فرد بدست می آيد.

3.  ارزشيابي بوسيله همکاران:

ازجمله روشهای معتبر است زيرا معمولا همکاران همديگر را بهتر می شناسند و به نقاط قوت و ضعف همديگر آگاهی بیشتری دارند. در اين حالت میانگین نظرات همکاران به عنوان نمره ارزشیابی عملکرد فرد در نظر گرفته می شود.

4.  ارزشيابي بوسيله زير دستان:

اين روش معمولا در ارزشیابی سرپرستان و مديران انجام می گیرد. معمولا میانگین نظرات زير دستان را در ارزشیابی دخالت می دهند.

5.  ارزشيابي بوسيله سرپرستان کل:

سرپرستان كل به دو صورت در ارزشیابی دخالت دارند.يکی تايید و امضای نظر سرپرست مستقیم و ديگری دخالت مستقیم در ارزشیابی كه آن را ارزشیابی پدر بزرگ می خوانند. اين روش معمولا در زمان ارتقای كاركنان صورت می گیرد. كه مانع اعمال نظر سرپرستان مستقیم می شود و حالتی منصفانه تر را دارد.

6.  ارزشيابي بوسيله مراکز مشاوره و راهنمايي کارکنان:

مزايای استفاده از اين روش آن است كه معمولا اين مراكز موظفند علاوه بر استعدادهای بالفعل، استعدادهای بالقوه و ذاتی كاركنان را هم بشناسند و آنها را در ارزشیابی دخالت دهند. در اين مراكز شايستگی برای ترفیع نیز ارزيابی می شود.

روشهاي ارزشيابي

Ø روشهای ارزشیابی مبتنی بر مقايسه فرد با ديگران

Ø روش های ارزشیابی مبتنی بر مقايسه فرد با معیارهای از پیش تعیین شده

Ø روش های ارزشیابی مبتنی بر استانداردهای عملکرد فردی

Ø ساير روشها

رويکردها و روشهاي ارزشيابي عملکرد:

برای انجام ارزشیابی صحیح بايستی رويکردها و روشهای ارزشیابی عملکرد را شناسايی كرده و كاربرد هر كدام را در موقعی تهای معین بدانیم. بطور كلی پنج رويکرد در خصوص ارزشیابی عملکرد معرفی شده است.

الف) رويکرد مقايسه اي:

رويكرد مقايس هاي به مديريت عملكرد ، نيازمند اينست كه ارزيابي كننده، عملكرد افراد را با ديگر كارمندان دانشگاه مقايسه كند.

حداقل سه تكنيك در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي گيرد كه شامل: رتبه بندي، توزيع اجباري، و مقايسه زوجي مي شود.

روش رتبه بندي:

در اين روش كاركنان را به طور ذهنی و كلی بر اساس عوامل مورد نظر در ارزشیابی، بیشتر با توجه به عناوين شغلی می سنجند و با مقايسه تک تک افراد با يکديگر، آنان را رتبه بندی می كنند.

روش درجه بندی :

اين روش را روش توزيع اجباری نیز می نامند.در اين روش طبقاتی را برای ارزشیابی كاركنان در نظر می گیرند كه كاملا تعريف شده و مشخص هستند. مانند طبقه عالی، خوب، متوسط و ضعیف

روش مقیاسهای گرافیکی:

يکی از متداولترين روشهای ارزشیابی است. در اين روش مقیاسهايی را برای سنجش عوامل مورد نظر تعیین می كنند تا بتوانند از آنها استفاده كنند. اين روش تقريبا مانند روش مقايسه فرد به فرد است با اين تفاوت كه در اين روش به جای نظر خواهی كلی از ارزيابان، ارزشیابی با استفاده از تعاريف صورت می گیرد. انتخاب عوامل اصلی و فرعی ارزشیابی بستگی به فرهنگ سازمانی و ارزشهای پذيرفته شده در جامعه دارد.

ب( رويکرد ويژگیهای فردی: اين رويكرد به مديريت عملكرد ، بر گسترش ويژگيهاي معيني كه براي موفقيت سازمان مطلوب تلقي مي گردد، تأكيد م يكند. تكنيكهايي كه در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي گيرند مجموعه اي از رفتارها و ويژگيها شامل: ابتكار، رهبري، خصلت رقابتي و ارزشيابي افراد را در بر مي گيرد.

ج( رويکرد رفتاری: اين رويكرد تلاش مي كند رفتارهايي كه يك كارمند دانشگاه بايستي انجام دهد تا در كارش مؤثر باشد را تعريف كند. تكنيك هاي متنوعي در اين رويكرد تعريف شده است كه مستلزم اينست

كه يك مدير ارزيابي كند،كدام كارمند اين رفتارها را از خود بروز مي دهد. اين تكنيك ها شامل 5 تكنيك: وقايع حساس، مقياس هاي درجه بندي رفتاري، مقياس هاي مشاهده رفتاري، اصلاح رفتار سازماني و مراكز سنجش مي باشد.

د( رويکرد نتايج: اين رويكرد بر مديريت اهداف، نتايج قابل اندازه گيري يك شغل و گروه هاي كاري تمركز دارد. اين رويكرد فرض را بر اين مي گذارد كه مي توان فرديت خود را از فرآيند اندازه گيري جدا كرد كه در اين صورت نتايج بدست آمده نزديك ترين شاخص هاي ويژگيهاي فردي به اثربخشي سازماني است. دو سيستم مديريت عملكردي كه در اين رويكرد جاي مي گيرد شامل: مديريت بر مبناي اهداف و سيستم ارزيابي و انداز هگيري بهره وري مي باشد.

ه( رويکرد كیفیت: چهار رويكردي كه در پيش گفته شد رويكردها سنتي به انداز هگيري و ارزيابي عملكرد كاركنان تلقي مي شوند.دو ويژگي اصلي رويكرد كيفيت؛مشتر يگرايي)كه در دانشگاه مي توان

 ، اعضاي هيئت علمي دانشگاه و مراجعين بيروني را به عنوان مخاطبان اصلي كارمندان دانشگاه در نظر گرفت( و رويكرد پيشگيري از خطا هستند. ارتقاء رضايت مخاطبان داخلي و خارجي از اهداف اوليه و اساسي رويكرد كيفيت است.

روشهاي ارزشيابي عملکرد:

روشهای مختلفی برای ارزشیابی عملکردكاركنان وجود دارد كه در قالب هر يک از رويکردهای ذكر شده می توان آنها را دست هبندی نمود.اما اينکه كدام روش، مناسبترين يا بهترين روش ارزيابی است به هدف سازمان از ارزيابی كاركنان بستگی دارد و معمولاً نیز تركیبی از روشهای مختلف برای ارزيابی كاركنان به كار گرفته می شود.

الف( روشهای مبتنی بر ويژگیهای فردی

روش مقياس رتبه بندي ترسيمي

روش مقياس استانداردهاي مختلط

روش انتخاب اجباري

روش توصيفي

ب( روشهای مبتنی بر رفتار يا روشهای رفتاری

- روش ثبت وقايع حساس

- روش چك ليست

- روش مقياس رتبه اي رفتاري

- مقياس مشاهده رفتار

ج( روشهای مبتنی بر نتايج

- روش مديريت بر مبناي اهداف

- روش كارت امتيازي متوازن

مزايا و معايب روشهاي ارزشیابی

  1.  روش مقیاس رتبه بندی ترسیمی:

يك رويكرد خصيص هاي به ارزيابي عملكرد است كه بوسيله آن هر كارمندي براساس يك مقياس ويژگيها، رتبه بندي مي شود. در اين روش، ارزشيابي كننده مي تواند ارزشيابي شونده را با توجه به هر يك از ابعاد مختلف عملكردش،ارزشيابي نمايد. ارزشيابي كننده پس از تعيين تعدادي عوامل، ارزشيابي شوندگان را بر حسب هر يك از آنها، با درجاتي از قبيل برجسته، خوب، متوسط، ضعيف يا بد ويا بصورت نمره اي ارزشيابي مي كند.

1- روش مقیاس استانداردهای مختلط:

يك رويكرد خصيص هاي ديگر شبيه ساير روشهاي مقياسي است. اما، بر مبناي مقايسه با يك استاندارد با استفاده ازعباراتي نظير: بهتر از، برابر با، بدتر از مي باشد. تفاوت عمده آن با روش رتبه بندي ترسيمي )در ارزيابي رفتار يا ويژگيهاي شخصيتي( آن است كه رفتار يا ويژگيهاي شخصيتي در اين مقياس بطور تصادفي ارزيابي و مرتب مي شود و طبقه بندي هاي عملكردي كه براساس اين مقياس بايد سنجيده شوند، شناسايي نمي گردد.

2- روش انتخاب اجباری:

رويكرد خصيصه اي ديگري به ارزيابي عملكرد است كه نيازمند اين است كه ارزيابي كننده از بين عبارات طراحي شده به منظور تشخيص بين عملكرد موفق و ناموفق انتخاب كند.به عبارت ديگر طبقاتي را براي ارزشيابي كاركنان در نظر گرفته و كاركنان را درون آن جاي  مي دهند.

4  - روش توصیفی :

اين روش نيازمند آنست كه ارزيابي كننده جملاتي را براي توصيف رفتار ارزيابي شونده بيان كند. در اين روش بر عكس مقياس هاي رتبه اي ،كه براي ارزيابي، ساختاري را فراهم مي آورد، از ساختار خاصي پيروي نمي كند و نيازمند آنست كه ارزيابي كننده آموزشهايي را در خصوص توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي شوند و بيان پيشنهاداتي براي بهسازي آن ارائه نمايد.

 -5 روش ثبت وقايع حساس:

اين روش جزء روشهاي مطرح در رويكرد رفتاري مي باشد. واقعه حساس به يك واقعه غيرمعمول كه مشخص كننده عملكرد بالا يا ضعيف كارمند در برخي از قسمت هاي شغل است، مي باشد. در اين روش، وظيفه اصلي ارزشيابي كننده، عبارتست از مشاهده، ثبت و ضبط عملكرد و رفتارهاي غيرمعمول مثبت و

منفي كه در فرد موردنظرملاحظه شده است. با توجه به اينكه فرم هاي ارزشيابي عملكرد كاركنان توسط مديران و مقام مافوق كاركنان تكميل مي گردد لذا مي توان گفت ثبت وقايع حساس مي تواند درتكميل اين فرم ها موثرتر واقع شود.

 -6 روش چك لیست:

يكي از قديمي ترين روشهاي ارزيابي روش چك ليست است. در اين روش يك سلسله سئوالات يا جملاتي مطرح مي شود و ارزشياب بدون آنكه از ارزش واقعي اظهارنظرخود مطلع باشد بايد در مقابل سوال يا عبارت يا جمله اي كه بيش از همه مبين خصوصيات يا صفات موردنظر كارمند است، علامت بگذارد. تعبير و تفسير عبارات و جملات چك شده بر عهده متخصصان امور پرسنلي مي باشد.

 -7 روش مقیاس رتبه ای رفتاری:

اين روش كاركنان را در يك مقياس پيوسته از رفتارهاي حساس توصيف شده از منفي تا مثبت يا از عملكرد بالا تا عملكرد پايين رتبه بندي مي كند. اين مقياس شامل هر يك از ابعاد مهم عملكردي در يك شغل مي باشد.

 -8 روش مقیاس مشاهده رفتار:

اين روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را انداره گيري مي كند و شبيه روش مقياس رتبه بندي رفتاري است. بطوري كه در هر دوي آنها تأكيد بر وقايع حساس است.

-9  روش مديريت بر مبنای هدف:

اين روش جزء روشهاي مبتني بر نتيجه است. و به عنوان يك فلسفه مديريتي كه عملكرد را بر مبناي دستيابي كارمندان به اهدافي كه به وسيله توافق دو جانبه كارمند و مدير تنظيم شده است، درجه بندي مي كند.

 -10 روش بازخورد 360 درجه يا ارزيابی گروهی:

اين روش نوعی ارزشیابی گروهی است . در اين روش فهرستی از شايستگی های مورد نظر تهیه می شود و از تمامی افراد مرتبط مستتقیم و غیر مستقیم اعم از : مديران، زيردستان، مشتريان، همکاران)و خود فرد(خواسته می شود تا پرسشنامه های مربوطه در مورد كارمندی كه در خصوص آن اطلاعات دارند را تکمیل نمايد . واحد مديريت منابع انسانی نتايج ارزشیابی را به كارمند ارائه می كنتد و كارمند می تواند دريابد كه تا چه میزان عقیده وی با عقايد سايرين درخصوص عملکردش تفاوت دارد.

-11  روش استانداردهای كار:

در اين روش استانداردها يا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظیم می شود و براساس آن هر يک از كاركنان با استانداردهايی از قبل طراحی شده مقايسه می شوند. اين مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طريق مذاكره میان ارزشیابی كننده و ارزشیابی شونده تعیین می شود.

DNN