1. کارچارت
  2. Blog

سیستم مسیر شغلی و جانشین پروری

مدیریت تغییر

از مشکلات پیش روی مدیران در فرایند جانشین پروری مقاومت های اجتماعی در برابر تغییرات است لذا قبل از جانشین پروری باید محیط مناسب و عوامل تسهیل کننده مهیا و عوامل بازدارنده تضعیف و حذف شود. بهترین نقطه شروع برای مدیریت تغییر،مسئله یابی است.و باید روشن کرد که مشکلات وجود دارد و با انجام تغییرات برطرف می شود یعنی نیاز به تغییر باید احساس شود و نیز تشریح منافعی که از تغییر و جانشین پروری حاصل می شود یکی دیگر از راهای غلبه بر مقاومت در برابر تغییرات است از دیگر عوامل موثر در غلبه بر مقاومت برای تغییر میتوان به متقاعد کردن مدیران ارشد و سیاستگذاران سازمان هم سو کردن برنامه های جانشین پروری با برنامه های استراتژیک منابع انسانی نام برد.
مسیر شغلی:در دیدگاه سنتی مسیر شغلی یکسری پست های متوالی در یک شغل یا سازمان تعریف می شود. اما در سازمانهای امروزی افراد مسیر شغلی سیال تر و پویاتری دارند که برمبنای علایق، تواناییها، ارزشهای فرد و برمبنای تغییرات محیط کاری تغییر می یابد و به اصطلاح  مسیر شغلی متغیر نامیده می شود.

چهار رویکرد منابع انسانی

اول:آموزش(سوالات متعدد و ابهامات زیادی که ایجاد می شود طی فرایندها و برنامه های آموزشی پاسخ داده می شوند)
دوم:ارزیابی(بازخور به فرد درمورد رفتار،عملکرد و مهارتهایش)
سوم:تجربیات شغلی(اعم از ارتقاء گردش شغل،انتقال،ماموریت و توسعه شغلی)
چهارم:روابط شخصی(که بصورت مراد مریدی و مربیگری انجام می شود)

مراحل مسیر شغلی

  1. مرحله کارآموزی و استقرار ( 5 سال اول ) و فرد با دانش و مهارتهاو تواناییهای لازم برای کار آشنا می شود.
  2. مرحله پیشرفت:که در آن نیازهای پیشرفت،موفقیت،احترام و استقلال برای فرد مهم است(سنین 30 - تا 45 سالگی)
  3. مرحله حفظ و نگهداری: که تلاش فرد برای استفاده از اندوخته های خود می باشد در این مرحله معمولا بحران مسیر شغلی میانی رخ میدهد و فرد احساس درجا زدن و نارضایتی دارد.
  4. مرحله بازنشستگی(که مرحله آخر است)و ممکن است فرد به انتهای مسیر شغلی برسد و به حوزه دیگری وارد شود.

جانشین پروری

در دنیای متحول امروزی سازمانهایی پایدارند که سرمایه انسانی خوب را جذب،حفظ و توسعه دهند .کارکنانی با عملکرد و پتانسیل های بالا که باید در این راستا استعدادها مدیریت و توسعه داده شوند.جانشین پروری برای همه پست های کلیدی است(نه صرفا مدیریتی)و باید در راستای اهداف کلی سازمان باشد. هدف جانشین پروری این است که استعدادهای کنونی سازمان را به استعدادهای مورد نیاز آن در آینده تبدیل کند(.به عبارتی پرورش استعدادهای بالفعل موجود برای وجود استعدادهای بالقوه در آینده) یکی از ملزومات و پیش نیازهای جانشین پروری شناسایی شایستگی هاست.شایستگی شغل دربرگیرنده انگیزه،ویژگیها،مهارتها،خودپنداری،دانش،تجربه و نقش فرد است که موجب می شود که فرد عملکرد بالا یا پایین در شغل داشته باشد. توجه داشته باشیدیکی از اصلی ترین استراتژیهای توسعه شایستگی،آموزش است.

گامهای اساسی جانشین پروری

تنظیم ماموریت،سیاست ها و رویه ها: گام اولیه بسیار مهم در جانشین پروری تنظیم بیانیه مامورت است و باید مشخص شود که ذی نفعان کلیدی سازمان چه انتظارات و اهدافی از برنامه های جانشین پروری دارند. پس از تنظیم و تایید بیانیه ماموریت برنامه های جانشین پروری باید خط مشی و رویه های استقرار برنامه جانشین پروری( که متضمن اجرای این برنامه است)تدوین شود. باید توجه داشت که چنانچه این سه مولفه(بیانیه ماموریت،خط مشی و رویه)با هم ناسازگار باشند احتمال موفقیت برنامه های جانشین پروری کاهش می یابد.
تعهد مدیران ارشد: در مرحله تعیین خط مشی، تعهد مدیران ارشد و درگیر شدن آنها در برنامه مدیریت جانشین پروري، یکی از عوامل کلیدي براي اجراي جانشین پروري است .راثول کمبود حمایت مدیران ارشد را به عنوان اولین عامل در فهرست هفت مشکل عمومی بیان کرده است که بر برنامه ریزي جانشین پروري اثر می گذارد .
شناسایی گروههای هدف: از مراحل بسیار مهم در جانشین پروری تعیین گروههای هدف و مشاغل کلیدی است. ولف ( 1996 ) مناصب کلیدي را در سازمان، مناصبی میداند که در تصمیمات عملیاتی و راهبردي سازمان اهمیت زیادي دارد و در موفقیت سازمان تأثیرگذار است.وي پیشنهاد می کند که هر سازمان معیارهاي خودش را براي شناسایی مناصب کلیدي داشته باشد. اما چندین معیار عمومی مانند مسئولیت حیاتی، مدیریت تخصصی، ساختار سازمانی، پروژههاي آینده، اوضاع جغرافیایی و ظرفیت کار را نیز مطرح کرده است .زمانی که مناصب کلیدي شناسایی شد، فرایند شناسایی نامزدهایی براي پرکردن این مناصب شروع خواهد شد.
گروههای هدف: مدیران ارشد، مدیران میانی، سرپرستان ، حرفه ای ها یا فنی ها،کارکنان مشاغل کلیدی سازمان: مدیرعامل و معاونین، مدیران امور، روسای مناطق و حوزه ها،کارشناسان و مهندسان، امور دفتری وکارکنان اداری بطور کلی سه نقش مدیرعامل،معاون منابع انسانی و خود فرد در موفقیت برنامه های جانشین پروری موثر است.این سه نقش مکمل هم اند و نارسایی در هر کدام از آنها موفقیت و اثر بخشی برنامه های جانشین پروری را تحت تاثیر قرار میدهد.و در این میان مدیر عامل نقش حیاتی در موفقیت جانشین پروری دارد. معاونت منابع انسانی نقش محوری در جانشین پروری دارد.و خود فرد نیز نقش کلیدی در موفقت برنامه های جانشن پروری دارد.
چند راه برای تشخیص مشاغل کلیدی در سازمان وجود دارد:

  1. نمودار سازمانی :مشاغل کلیدی که ارتباطات قوی با ماموریت سازمان دارند را مشخص می کند.
  2. بحران در روند کارها:به عبارتی یکی از مشاغلی که مدتی بدون متصدی است و روندکارها به هم می خورد نشانگر کلیدی بودن آن شغل است
  3. مدیران :مصاحبه با مدیران برای تعیین مشاغل حساس و کلیدی زیر مجموعه خود که در صورت عدم وجود متصدی برای آن شغل مشکلات ا ساسی ایجاد می کند.

با ترکیبی از این 3 روش و مثلث سازی می توان از سه منبع اطلاعات را بدست آورد تا اعتبار آن بیشتر شود. با مشخص شدن مشاغل کلیدی سازمان روشن میشود که فعالیت ها جانشین پروری برروی چه مشاغلی باید متمرکز شود و پس از شناسایی مشاغل کلیدی گام بعدی طرح و پرسش سوالات مرتبط، برای شناسایی نیازمندیهای کاری سازمان است.
شناسایی شایستگیهاي مورد نیاز :شناسایی شایستگیهاي مشاغل کلیدي، یک عامل مهم در برنامه مدیریت جانشین پروري موفق است .شایستگیها ویژگیهایی است که افراد به منظور رسیدن به عملکرد مورد انتظار از آن استفاده میکنند .این ویژگیها شامل مهارت، دانش و جنبههایی از تصویر خود، انگیزههاي اجتماعی، ویژگیها، الگوهاي فکري و روشهاي احساس و عمل است ، شناسایی کردن شایستگیهاي کلیدي مورد نیاز در هر سطح رهبري، شناسایی و ارزیابی رهبران توانمند حال و آینده را امکانپذیر میسازد. شناسایی افراد با استعداد :همان طور که کاراولی و هال مشکل حیاتی در هر برنامه آمادهسازي رهبران آینده بیان کرده اند، پیش از شناسایی افراد با استعداد، ابتدا باید » افراد با توان « را چگونگی تعریف اصطلاح استعداد و ویژگیهاي آن در سازمان مورد نظر تعریف شود.شناسایی این افراد شامل موجودي رهبران آینده سازمان خواهد شد .اینها افرادي هستند که میتوانند به بالاتر از سطح فعلی خود ارتقا یابند .هنگام شناسایی افراد با توان پیشرفت باید به ارزشهاي سازمان، شایستگی هاي رهبري، عملکرد و هوش و یادگیري توجه شود.
توسعه نامزدها :پس از اینکه افراد با استعداد شناسایی شدند، وارد خزانه استعدادها می شوند و با توجه به شرایط احراز شغل شناسایی، و پس از مشخص شدن شکاف توسعه اي، برنامه هاي آموزشی مورد نیاز براي آماده سازي افراد با استعداد براي تصدي مشاغل کلیدي مشخص می شوند. این برنامه ها به دو دسته روشهاي ضمن خدمت( گردش شغلی، مربیگري، جانشینی موقت و مطالعه موردي ) و روشهاي خارج از محیط کار( بازیهاي مدیریتی، سخنرانیها، روشهاي سمعی بصري، روشهاي آموزش ایفاي نقش ) تقسیم می شود.
ارزیابی اثربخشی نظام مدیریت جانشین پروري :ارزیابی، ابزاري است که ارزش برنامه ریزي و مدیریت جانشین پروري را تعیین میکند .به طور کلی شاخصهاي ارزیابی در نظام مدیریت جانشین پروري به دو دسته تقسیم می شود. «ارزیابی فرایند برنامه جانشین پروري »و «ارزیابی نتایج برنامه جانشین »

عدم وجود جایگزین مناسب برای کارکنان در مواقع اضطراری باعث بروز مسالل زیر میشود:
  • به تعویق افتادن انجام کار بدلیل نبود جانشین مناسب 
  • عدم اراله خدمات مناسب به مراجعین و سایر واحدهای مرتبط 
  • بوجود آمدن بستر مناسب برای انجام اعمال خالف قانون 
  • سوء استفاده فردی که در آن مقام قرار گرفته بعلت اینکه موقعیت را مناسب برای انجام کارهایی میداند . که در هنگام حمور فرد قادر به انجام آن نمی باشد.
  • افزایش احتمال اختالس و سوءاستفاده از منابع مالی. 
  • وجود سیستم جانشین پروری باعث ایجاد انگیزه در کارکنان متعهد و ساعی می شود . 
  • کارهای سازمان بدون تعویق واتالف وقت ومنابع در زمان مناسب انجام می پذیرد. 

اصول جانشين پروری

اصول جانشین پروری از دیدگاه پیتر دراکر عبارتند از :

  1. مدیران متولد نمیشوند بلکه باید آنها را تربیت کردو پرورش داد.
  2. در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیت های مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمان قرار داد.
  3. استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیك دارد .
  4. مدیران ارشد سازمانی باید متولی ، حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند.

اهداف و مزاياي مديريت جانشين پروري

این طرح ها دارای دو هدف اساسی است :

الف– شناسايی افراد مستعد براي تقبل مسئوليت هاي رهبري و مديريتی در سازمان.

اجرای این مرحله از طرح به طور مستقیم و غیر مستقیم دستیابی به موارد زیر را تسهیل و میسر خواهد ساخت:

  1. کسب اطمینان از وجود مدیران و رهبران مورد نیاز شرکت یا سازمان در آینده.
  2. ایجاد زمینه و بستر استفاده موثر از ظرفیت های کارشناسان مستعد .
  3. فراهم سازی امکان رشد و ارتقای شغلی کارشناسان که جو انگیزشی ، تحرک و رقابت سالم را تقویت می کند .
  4. تعدیل و کاهش فرهنگ بی تفاوتی ، دلسردی و افسردگی در سازمان
  5. خلق شرایطی جذاب در سازمان به منظور جذب و ادامه خدمت کارشناسان با استعداد. تجربه شرکت نشان می دهد که قبل از طراحی استقرار نظام استعداد یابی و جانشین پروری هر ساله 1 درصد  از کارشناسان شایسته و با استعداد خود را از دست می داده است. این رقم پس از استقرار نظام یاد شده به 1.5 درصد کاهش یافت.
  6. دست یابی به اصول بنیادین مدیریت و رهبری در شرکت نظیر انواع شایستگی های محوری مورد نیاز و شیوه های ارزیابی آن ها
  7. برآورد نیاز های رهبری سازمان از نظر نوع قابلیت ها و تعداد کادر رهبری مورد نیاز

ب – پرورش و توسعه قابليت هاي رهبري و مديريتی افراد جانشين

برنامه های متنوع پرورش قابلیت های رهبری و مدیریتی را می توان با هدف تامین برخی انتظاراتذیل اجرا کرد :

  1. جلب توجه مدیران به جهت گیری های آتی سازمان) براساس چشم انداز و استراتژی )
  2. تغییر نگرش مدیران در مورد سیاست جهانی شدن ، مشتری گرایی، مشارکت و همکاری ، کل نگری و رهبری .
  3. ایجاد زبان و دیدگاه مشترک در مجموعه و ایجاد زمینه همکاری بیشتر و تبادل تجربه (هم آموزی)
  4. آشنایی با مفاهیم روز مدیریت و رویکرد های نوین در اثر بخشی سازمان.
  5. کسب آمادگی های ذهنی برای انجام تغییرات سازمانی و اطالع از تجارب دیگر سازمان ها و مدیران
  6. .توسعه قابلیت های شخصی برای انجام بهتر امور محوله از جمله ارتقای قابلیت ذهنی و ارتباطی برای توجیه و متقاعد سازی دیگران.

مزايای انتخاب جانشين از داخل سازمان

بر خالف به کار گیری و استخدام مدیر ارشد از بیرون شرکت که با ریسك زیادی همراه بوده و دارای مشکالت زیادی است . انتخاب جانشین از داخل شرکت نتایج مثبت را موجب خواهد شد .

  1. اگر فردی از داخل شرکت یا سازمان را برای مدیریت آتی شرکت انتخاب شود نشان گر این است که مدیر ارشد سازمان مصالح و منافع داخلی شرکت را مد نظر قرار داده است.
  2. اگر جانشین از بین افراد کاردان و الیق داخل شرکت انتخاب شود مدیر ارشد با شناختی که از او دارد با آرامش و اطمینان خاطر می تواند او را برای واگذاری مدیریت آماده کند. به تدریج و با گذشت زمان او تبدیل به یك مدیر ارشد برجسته خواهد شد.
  3. اگر فردی از داخل شرکت به عنوان جانشین انتخاب شود. مدیر ارشد می تواند به تداوم نگرش و دور نمای مدیریتی خود بیشتر مطمئن شود اگر چه مدیر ارشد تمایل دارد جانشین وی نگرش و چشم انداز نو و تازه ای داشته باشد ولی راضی به این موضوع هم نخواهد بود که جانشین وی به تمام اقدامات قبلی وی نیز بی تفاوت باشد .
  4. با انتخاب جانشین شایسته از داخل شرکت یا سازمان می توان به طور چشم گیری امکان واگذاری و تحول مناسب مدیریت را افزایش داد و آینده موفقیت آمیزی را رقم زد ضمنا باید توجه نمود که فرآیند واگذاری مدیریت و انتخاب جانشین موضوعی بسیار خصوصی و محرمانه می باشد.

دشواري هاي برنامه هاي جانشينی

با وجود اهتمام سازمان ها اغلب برنامه های جانشینی در عمل با دشواری هایی مواجه می شوند که توفیق آن ها را خدشه دار می سازد .مطالعات متعددی به منظور کشف دلایل عدم توفیق برنامه های جانشینی انجام گرفته است که جمع بندی آن ها نشان می دهد مسالل زیر در شکست برنامه های جانشینی دخیل بوده اند.

  1. محدود کردن پرورش افراد برای تصدی یك شغل و مسئولیت مدیریتی : مدیران اکثر سازمان ها فردی را به عنوان جانشین خود انتخاب کرده و سعی در توسعه وی به روش های مختلف دارند. چنین رویکردی افراد را برای تصدی تنها یك پست مهیا می سازد و در بسیاری از موارد نیز مدیران به این دلیل که فرد جانشین را خطری بالقوه برای تصدی پست خود می دانند از توسعه وی خود داری می ورزند. راه غلبه بر این مشکل داشتن فهرستی از استعداد های مدیریتی سازمان است که برای تصدی پست هایی متعدد توسعه می یابند.
  2. شناسایی و معرفی افراد بدون بهره گیری از روش های معتبر : در برابر رویکردی که عنوان شد گاهی سازمان بدون داشتن روش معتبر و نظام مند افراد زیادی را برای قرار گرفتن در مسیر توسعه ای انتخاب می کنند. چنین روشی باعث هدر رفتن منابع و عدم باور به عادالنه بودن آن می شود . برای رفع این مشکل باید از روش هایی نظام مند استفاده کرد و افرادی را در فهرست استعداد های سازمان قرار داد که از خود شواهدی دال بر توفیق در مسئولیت فعلی نشان داده اند، عالوه بر این با روش های معتبر و مختلف ارزیابی 360 درجه و مرکز ارزیابی مستعد بودن آنان محرز شده باشد.
  3. رها کردن فرآیند توسعه کارکنان پس از گزینش افراد مستعد و کوتاهی در تعیین دقیق و کامل نیاز های آموزشی و توسعه ای آن ها : انتخاب افراد مستعد نقطه شروع برنامه های جانشینی است. برای توسعه آن ها باید برنامه ریزی کرد تا در آینده بتوانند مسئولیت های مورد انتظار را عهده دار شوند و به همین منظور باید معیار های توفیق آنان تدوین و در بازه های زمانی منظم میزان موفقیت شان در توسعه مهارت های مورد نیاز مورد ارزیابی قرار گیرد . در ضمن باید در طراحی آموزش ها و استفاده از روش های آموزشی نو آوری داشت و ترکیبی متنوع و مفید از آموزش های الزم را در اختیار افراد مستعد سازمان قرار داد.
  4. فقدان حمایت و تقویت مدیریت ارشد سازمان از برنامه های جانشینی : ضروری است که مدیران ارشد سازمان در برنامه پرورش مدیران ، مشارکت فعال داشته باشند و به طور علنی از آن حمایت کنند . مهم تر این که در انتصاب های خود از نتایج و دستاورد های این برنامه استفاده کنند تا حمایت از آن نزد اعمای سازمان جدی تلقی شده و اعتبار و عادالنه بودن آن مورد وثوق قرار گیرد.

مدل هاي اصلی در برنامه ريزي و مديريت جانشين پروري

به منظور اجرای مدیریت و برنامه ریزی جانشین پروری در عرصه های سازمانی مدل های مختلفی وجود دارند که در اینجا به 3 مورد آن اشاره می شود :

  1. مدل مرشد – مریدی
  2. مدل کانال رهبری
  3. مدل ستاره هفت پر
  4. مدل مرشد – مريدي

شناسایی افراد دارای استعداد های بالقوه برای تصدی پست های مدیریتی و انتقال دانش ، تجربه و مهارت های مدیران ارشد به آنها امری بسیار حیاتی در راستای توسعه مدیریت به شمار می آید . رابطه مرشد –مریدی بستری را فراهم می سازد تا تعامل بین کارکنان مجرب و کم تجربه برقرار گردد و طی فرآیند یادگیری مشاهده ای دانش ، تجربه و اندوخته های حرفه ای و شغل افراد مجرب به افراد کم تجربه انتقال یابد و افراد شایستگی الزم جهت احراز پست مزبور را به دست آورند.
روش مرشد – مریدی یکی از روش های موجود برای پرورش مدیران و توسعه دادن مهارت های آن ها است تا از طریق آن بتوان جانشین های مناسبی را برای سازمان تربیت نمود . مرشد – مریدی (مرشد گری) یك رابطه بین مرشد با تجربه تر و دارای مهارت بیشتر با مرید کم تجربه و دارای مهارت کم تر می باشد که ازطریق این رابطه تجارب و مهارت های مجربین به مدیران انتقال می یابد . امروزه مرشد – مریدی در بسیاری از سازمان ها به عنوان ابزاری جهت کسب مزیت رقابتی به شمارمی آید . برنامه های مرشد – مریدی اعم از رسمی و غیر رسمی منافعی را برای مرشد ، مرید و سازمانی که آنها در آن کار می کنند به همراه خواهد داشت . برنامه های مرشد – مریدی در فرآیند اجرایی شدن توسعه رهبری و مدیریت به عنوان یك ابزار کلیدی آموزش و توسعه منابع انسانی به شمار می آید . رهبران بزرگ متولد نمی شوند آن ها خود ساخته نیستند بلکه رهبران از آموزش های مرشد – مریدی مناسب خلق می شوند. نیاز های تربیتی و حرفه ای هر دسته از مدیران یا رهبران به شایستگی هایی که از آنان انتظار می رود و آن چه تا کنون کسب کرده اند بستگی دارد. با این همه الزم است تربیت و پرورش مدیران و رهبران را یك فرآیند مداوم به شمار آورد.
رابطه مرشد – مریدی متشکل از یك مرشد و یك مرید است که هر دو به طور غیر رسمی رابطه خود را ایجاد کرده اند. رسمی کردن این رابطه باید از طریق تبیین برنامه های مرشد – مریدی رسمی از سوی سازمان صورت بگیرد . مرشد – مریدی تنها یك مشاوره ساده و وظیفه از پیش تعیین شده نیست بلکه یك فرآیند یك به یك داوطلبانه ، منسجم ، گسترده ، پویا و متقابل ، حمایت کننده و صادقانه میان یك فرد با تجربه و یك آغاز گر کم تجربه است و هدف و غایت نهایی آن رشد علمی ، حرفه ای و شخصیتی مرید می باشد . مرشد با تمام انرژی و ایده های مرید در ارتباط است و مرید راهنمایی ها ، حمایت و تشویق های الزم برای پیشرفت خود را از مرشد دریافت می کند. هم چنین باعث می شود مدیران یاد بگیرند چگونه بین تقاضا های حرفه ای و فردی متعارض تعادل ایجاد کنند . به گفته کارم مرشد ها از طریق تسهیم تجارب ، باز خورد و پیشنهاد استراتژی هایی در راستای نیل به اهداف کاری مدیران خود را تعلیم می دهند . به نظر می رسد همه متخصصان و صاحب نظران بر این موضوع اتفاق نظر دارند که سرچشمه مرشد – مریدی در اصل همان مفهوم استاد – شاگردی است . روابط شخصی اولیه به تدریج بین مرشد )منتور ( و مرید )منتی( توسعه می یابد و شاگرد دانش ، مهارت و ویژگی های شخصیتی مورد نیاز را فرا می گیرد و جانشینی استاد خود را آغاز می نماید. اساس روش مرشد – مریدی بر پایه نظریه یادگیری اجتماعی استوار است . این نظریه در سال 1986 توسط آلبرت باندورا اراله گردید و بالا فاصله مورد توجه اندیشمندان علوم تربیتی قرار گرفت ، نظریه یادگیری اجتماعی بر فرآیند مشاهده و الگو سازی از رفتار ، برداشت و واکنش های احساسی دیگران تاکید می کند . الگو های رفتاری ممکن است از راه تجربه مستقیم شخصی یا مشاهده پاسخ های دیگران آموخته شوند . براساس تئوری یاد گیری اجتماعی رابطه هایی مانند مرشد – مریدی فرصت هایی را برای آموزش از طریق تجربه مستقیم و مشاهده رفتار افراد درگیر در تعامل به وجود می آورد. رابطه مرشد – مریدی به دو شکل کلی رسمی بدون دخالت سازمان و از روی تمایل و به اختیار طرفین شکل می گیرد . مرشد – مریدی رسمی از طریق یك ساز و کار برنامه ریزی شده توسط سازمان شکل می گیرد . شواهدی تجربی حاکی از آن است که مرشدان در روابط رسمی کم انگیزه تر هستند و شاگردان رضایت کم تری دارند . به هر حال سازمان ها به طور فزاینده ای درصدد فراهم آوردن مرشد – مریدی رسمی هستند تا غیر رسمی . زیرا اعتقاد بر این است که برنامه های مرشد – مریدی رسمی برای کارکنان بیشتری فرصت استفاده از منافع این رابطه را به همراه خواهد داشت. به خصوص برای زنان و اقلیت ها ممکن است نتوانند از رابطه مرشد – مریدی غیر رسمی برخوردار باشند.

كاركرد هاي مرشد – مريدی

رابطه مرشد – مریدی مزایای گوناگونی را برای افراد درگیر در آن رابطه و سازمانی که این رابطه در آن شکل می گیرد به همراه دارد. هر سازمانی به منظور پرورش مدیران شایسته و با انگیزه و ارتقای سرمایه های انسانی به انواع مختلفی از برنامه های توسعه حرفه ای نیاز دارد . حتی کارمندانی برای سطح شغل فعلی ممکن است به توسعه حرفه ای به دلیل تغییرات سازمانی نیاز داشته باشند . مرشد – مریدی همان گونه که برای افراد مفید است می تواند برای سازمان نیز مزایایی را به همراه داشته باشد . آن چه از برقراری رابطه مرشد – مریدی نصیب سازمان می شود همان ایجاد حس رقابت و احساس پیشرفت است که در افراد به دلیل مشارکت در چنین روابطی شکل می گیرد . هم چنین رابطه مرشد – مریدی بر روی اثر بخشی و کارایی سازمان بسیار تاثیر گذار است . سازمان هایی که از برنامه های مرشد – مریدی برخوردارند ادعای افزایش محسوس در بهره وری و کارایی را دارند . از مزایای غیر محسوس نیز می توان به بهبود روحیه پرسنل ، رضایت شغلی و افزایش سرعت جا افتادن در مشاغل جدید مدیریتی ، تعهد سازمانی و قابلیت های بین فردی ، بهبود مهارت های رهبری ، اجتماعی شدن در راستای نقش های سازمانی ترک خدمت کم تر کارکنان و بهبود عملکرد شغلی اشاره کرد.


مدل كانال رهبری


کانال رهبری اصطالحی است که مسیر های رهبری را در فرآیند جانشین پروری مورد بررسی قرارداده است . مدل کانال رهبری نشان می دهد که هدایت از میان هر مسیر در کانال رهبری نیازمند این است که رهبران شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته باشند . مسیر شغلی اغلب به ارتقا در سلسله مراتب سازمانی ، افزایش پرداخت و یا افزایش قدرت اشاره دارد. بنابراین تمام کارکنان موفقیت شخصی خود را در ارتباط با وضعیت مالی ، قدرت و شهرت جست و جو می کند . کانال رهبری نیز مسیری مشابه مسیر شغلی دارد. در مورد انواع مسیر های شغلی می توان گفت که مسیر های شغلی سنتی به عنوان سیستم پیشرفت افقی بوروکراتیك در سلسله مراتب سازمان و ارتباط با استخدام مادام العمر و امنیت شغلی تعریف می شود . در حالی که مسیر شغلی بدون مرز تالش می کند که ساختار ها و سلسله مراتب سازمانی را نادیده بگیرد و با توجه به تغییرات محیطی از انعطاف پذیری باالیی برخوردار شود و با تاکید بر ارزش ها بتواند پاسخ گوی تغییرات ایجاد شده باشد . دیدگاه پست مدرن عالوه بر مسیر شغلی بدون مرز مسیر شغلی متنوع را نیز معرفی می کند .از آن جایی که مسیر های شغلی بدون مرز از طریق سطوح متفاوت حرکات فیزیکی و روانی مشخص می شوند . مسیرهای شغلی متنوع بر رویکرد خود هدایتی در مسیر شغلی تاکید دارند که در آن افراد از طریق ارزش های شخصی هدایت می شوند . با بررسی انواع مسیر های شغلی (سنتی ، بدون مرز، متنوع)در سازمان ها ، شناسایی مسیر کانال رهبری در جانشین پروری ضرورت می یابد .چرا که کانال رهبری در برنامه جانشین پروری از مسیر های شغلی سنتی ( تمرکز بر مهارت ها و قابلیت ها)پا فراتر می گذارد و به مسیر های شغلی بدون مرز و مسیر های شغلی متنوع (تمرکز بر ارزش ها ) نزدیك تر می شوند . منظور از کانال رهبری نوعی مسیر شغلی است که منجر به پرورش رهبران و مدیران ارشد سازمانی می شود.
سه نكته عمده بايد براي تدوين كانال رهبري در سازمان ها مورد توجه قرار بگيرد :

  1. اطمینان حاصل شود افرادی که تجارب کافی دارند رهبرانی بالقوه هستند که باید در آینده در سطوح مدیریت قرار گیرند.
  2. مدیران بالقوه در کنار مدیران شایسته کنونی قرار بگیرند زیرا می توانند از آن ها تجاربی یاد بگیرند.
  3. اطمینان حاصل شود که این افراد مستعد در کنار اندیشمندانی نخبه و نوآور قرار می گیرند زیرا این اندیشمندان آن ها را تشویق می کنند تا فراتر از دانش موجود خود حرکت کنند . مدل کانال رهبری پیشنهاد می کند عبور از هر مسیر نیازمند این است که افراد شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته و شیوه های قدیمی را کنار گذاشته باشند .

در هر مسير از كانال رهبري اين سه حوزه دنبال می شوند :

  1. الزامات مهارت: یعنی قابلیت های مورد نیاز جدید برای انجام مسئولیت های جدید و عبور از یك مسیر به مسیر باالاتر.
  2. استفاده از زمان: فرد باید بیاموزد که در چارچوب های زمانی جدید مختص به هر فعالیت ، فعالیت کند .
  3. ارزش های کاری: فرد در هر مسیر باید بیاموزد که ارزش های کاری هر مسیر کدامند و به آنها احترام بگذارند.

مدل ستاره هفت پر

این مدل از هفت مرحله تشکیل شده است :

  1. ایجاد تعهد : به عنوان اولین مرحله تصمیم گیران سازمان باید نسبت به مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند تعهد داشته باشند و آن را مستقر نمایند. تا حدودی این امر در رشد سریع باورها و اعتقاد به ارزش بیشتر رویکردهای برنامه ریزی شده نسبت به رویکرد های برنامه ریزی نشده در مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نشان داده می شود .
  2. ارزیابی الزامات کار فعلی : تصمیم گیران باید الزامات کار فعلی در سمت های کلیدی را ارزیابی کنند . تنها براساس روشی که به طور پیوسته و بر پایه کار قرار دارد می توان افراد را برای ارتقا آماده کرد . دراین مرحله باید مشخص شود سمت های کلیدی مدیریتی در کجای سازمان موجود است و از یك یا چند رویکرد برای تعیین الزامات استفاده کنند.
  3. ارزیابی عملکرد فردی: در بیشتر برنامه های مدیریت و برنامه ریزی جانشینی فرض بر این است که افراد برای احراز شرایط ارتقا باید مشاغل فعلی خود را به نحو احسن انجام دهند .
  4. ارزیابی الزامات کار آینده : ارزیابی الزامات کار آینده برای آماده شدن رهبران آینده جهت روبرو شدن با تغییر الزامات کار کمك می کند .
  5. ارزیابی استعداد های آتی فرد : این که افراد با چه دقتی برای ارتقا آماده می شوند و از چه استعداد هایی برخوردارند سازمان باید فرآیندی را برای ارزیابی استعداد های افراد تدوین کند.
  6. پر کردن خلا پرورشی : سازمان باید برنامه ای مستمر برای پرورش مدیران آینده از داخل سازمان وضع نمایند هم چنین بدیل هایی برای جایگزینی روش های سنتی ترفیع در جهت پاسخ گویی به نیاز های جانشینی بررسی و اجرا نمایند .
  7. ارزیابی برنامه ریزی جانشینی : برنامه مدیریت و برنامه ریزی در جهت بهبود هر چه بیشتر باید به طور مستمر مورد ارزیابی قرارگیرد. نتایج ارزیابی نیز به طور منظم برای حفظ تعهد و بهبود برنامه مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند مورد استفاده قرار گیرد. با توجه به تجارب عملی پیاده سازی این طرح در سازمانها، موارد پیشنهادی ذیل برای اجرای طرح مدیریت جانشینی در سازمانها و ش رکتهای ایرانی، ارائه میشوند :

پیش از ورود به این نوع برنامه ها ، باید سنجشی از آمادگی سازمانهایی صورت پذیرد که برنامه های مدیریت جانشینی را در دستور کار خود قرار میدهند. این سنجش در موارد ذیل صورت میگیرد:

  1. دیدگاه مثبت و خوشبینانه مدیران ارشد سازمان به منابع انسانی و نقش تعیین کننده آن در موفقیت های شرکت .
  2. اراده معطوف به عمل مدیران شرکت برای سرمایه گذاری در زمینه آموزش و پرورش، تفویض اختیار به آنان و سرمایه گذاری برای حفظ کارکنان .
  3. تعداد و نسبت (درصد)بالای کارشناسان جوان، تحصیل کرده و خواهان رشد و مدیران باتجربه و پا به سن گذاشته.
  4. استراتژی توسعه و رشد شرکت در حوزه های افزایش حجم سرمایه گذاریها، تعداد کارکنان، سهم بازار، افزایش تولید، حجم فروش و...
  5. سوابق و تجارب مثبت و موفق شرکت در پیادهسازی ایدهها و فنون نوین مدیریت در سالهای اخیر، همانند نظام پیشنهادات، تیمهای حل مسئله، کایزن و ...
  6. تجربه موفق شرکت در خصوص انتصاب درون سازمان به مدیران ردههای میانی و ارشد .
  7. تعداد نسبت ا بالای مناصب و پستهای مدیریتی میانی در ساختار سازمانی شرکت .
  8. وجود واحد مدیریت منابع انسانی یا توسعه منابع انسانی و یا خدمات مدیران و یا توسعه مدیریت، فعال و مجهز.
  9. ثبات آتی تیم مدیریت ارشد سازمان، بهنحوی که آنها را برای سرمایه گذاریهای بلندمدت، علاقه مند و با انگیزه کند .
  10. گرایش سازمان و مدیریت ارشد آن به شایسته سالاری و شایسته گزینی.
  11. روشن بودن استراتژی شرکت به نحوی که بتوان شایستگی ها و قابلیتهای مدیرانی که باید آنها را محقق سازند، استخراج و فهرست کرد .
  12. آینده نگری مدیریت ارشد سازمان در تدوین و استقرار برنامه استراتژیك یا تأسیس واحدهای جدید در ساختار سازمانی.
  13. محفوظ بودن سازمان از فشارهای سیاسی در مورد انتصابات و استخدامها.
DNN