برنامه ریزی نیروی انسانی

پنج مرحله اصلی برنامه ریزی نیروی انسانی

مرحله اول ) تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان
مرحله دوم ) مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان
مرحله سوم) برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)
مرحله چهارم) برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)
مرحله پنجم) مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاست های پرسنلی سازمان بر اساس آن

مرحله اول) تعیین موجودی نیروی انسانی

اولین مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین مشخصات و خصوصیات نیروی انسانی موجود در سازمان است. این مرحله در واقع یک مطالعه و بررسی جامع درون سازمانی به منظور تجزیه و تحلیل دقیق کلیه مشاغل و پست های سازمانی و تهیه فهرستی از تخصص ها و مهارت های موجود در سازمان است. از جمله روش هایی که می توان کمیت و کیفیت نیروی انسانی موجود در سازمان را تعیین کرد عبارتند از:

1. تهیه فهرست موجودی مهارت ها (HRIS)
2. سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
3. طرح جانشینی

روش های تعیین موجودی نیروی انسانی:

1.  تهیه فهرست موجودی مهارت ها
   تهیه فهرست مشخصات و ویژگی های نیروی انسانی شاغل در سازمان با استفاده از فرم های مختلفی که کارکنان در هنگام استخدام و بعد از آن تکمیل نموده اند.

2. سیستم اطلاعات منابع انسانی (HRIS)
   روشی منظم و سازمان یافته برای کسب اطلاعات به روز، صحیح و دقیق، کوتاه و مختصر، مربوط و مناسب، کامل و به هنگام برای یک تصمیمگیری عقلایی درباره منابع انسانی و استفاده از برنامه های مختلف کامپیوتری در راستای آن

3. طرح جانشینی
   علاوه بر تهیه فهرست مهارت های موجود در بعضی از سازمان ها فهرستی از مهارت ها و ویژگی های مدیران میانی و ارشد بطور جداگانه به منظور تعیین ردیف و توالی جانشینی تهیه می شود تا مشخص گردد چه کسانی، به چه ترتیبی، در چه پست هایی قرار خواهند گرفت.

مرحله دوم) بررسی اهداف آتی سازمان

اهدافی که سازمان برای آینده خود معین می کند و همچنین نوع استراتژی هایی که برای نیل به این اهداف طراحی می شوند، تعیین کننده کمیت و کیفیت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است. به عبارت دیگر تعداد افراد و نوع تخصص های مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژی های کلی سازمان دارد.

مرحله سوم) برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی

بعد از اینکه با صورت برداری از مهارت ها، وضعیت نیروهای موجود در سازمان معلوم شد (مرحله اول) و بعد از اینکه اهداف آتی و استراتژی های سازمان برای نیل به آنها مطالعه و مشخص گردید (مرحله دوم)، می توانیم برآوردی از نیروهای مورد نیاز سازمان به عمل آوریم. از جمله روش های برآورد نیروی انسانی مورد نیاز می توان به روش روندیابی، روش نسبت یابی، روش همبستگی، روش رگرسیون و روش شبیه سازی اشاره نمود.

مرحله چهارم) برآورد عرضه نیروی انسانی

تعیین کمیت و کیفیت نیرویی که سازمان برای نیل به اهداف خود به آن نیاز دارد (تقاضا برای نیرو) در این مرحله باید به این سوال پاسخ داد که این افراد را چگونه و از کجا می توان پیدا کرد. پس منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود به آن دسترسی دارد. سازمان می تواند نیروهای انسانی مورد نیاز خود در آینده را از میان کارکنان فعلی تامین نماید یا متوسل به منابعی شود که در خارج از سازمان وجود دارند.

برآورد عرضه نیرو از منابع داخلی

قبل از مبادرت به کارمندیابی و استخدام از خارج از سازمان، باید نیروهای موجود در داخل سازمان بررسی و معین شود برای مشغالی که انتظار می رود در آینده بدون متصدی بمانند و یا در اثر گسترش عملیات سازمان ایجاد شوند، چه تعداد نیرو را می توان از منابع داخلی تامین کرد.

برآورد عرضه نیرو از منابع خارجی

اگر در نتیجه برآوردی که از منابع داخلی به عمل آمده است معلوم گردد که نیروهای موجود در سازمان برای انجام دادن امور یا تصدی پست های سازمانی در آینده کافی نخواهند بود مسئولان باید به منابع خارجی، یعنی نیروهایی از خارج از سازمان متوسل شوند.

مرحله پنجم) مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی

آخرین مرحله در فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی، مقایسه تقاضای سازمان برای نیروی انسانی و عرضه آن است. نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست:
حالت اول) تقاضا با عرضه مساوی است
حالت دوم)تقاضا بیشتر از عرضه است
حالت سوم) تقاضا کمتر از عرضه است

حالت اول: تقاضا با عرضه مساوی است

در چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد، فقط در صورتی که تخصص نیروها با اهداف آتی سازمان متناسب نباشد باید دوره های آموزشی به خصوصی طراحی و برپا شود تا افراد با گذراندن آنها، مهارت های ضروری و مورد نیاز را بیاموزند.

حالت دوم: تقاضا بیشتر از عرضه است

در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارند. برای تامین کسری نیرو سازمان باید به اقداماتی از قبیل کارمندیابی، انتخاب و استخدام نیروهای جدید، آموزش کارکنان، تربیت مدیر، فراخوانی کسانی که سازمان را ترک کرده اند، استخدام پیمانی یا اضافه کاری متوسل شود.

حالت سوم) تقاضا کمتر از عرضه است

دراین حالت نه تنها سازمان برای نیل به اهداف خویش نیازی به استخدام نیروهای جدید نخواهد داشت، نیروهای موجود نیز بیش از نیاز سازمان است. به عبارت دیگر سازمان با اضافه نیرو مواجه است. در هنگام بحث درباره برنامه ریزی نیروی انسانی معمولا فرض بر اینست که سازمان در حال رشد و گسترش بوده و مشکل اساسی آن شناسایی، جذب و تامین نیروی انسانی مورد نیاز براساس مهارت ها و تخصص های مورد نظر است. اما اوضاع نامطلوب اقتصادی ممکن است نه تنها توسعه بیشتر سازمان و فعالیت های آن را ایجاب نکند، بلکه در اکثر موارد، در چنین حالتی به علت افت و رکودعملیات، سازمان خود را ناچار به تحمل نیروهای زاید و بی مصرف می بیند. روش هایی که سازمان ها در زمان مواجه شدن با رکود مورد استفاده قرار می دهند، عبارتند از:

1. برکناری
2. بازنشستگی زودرس و بازخرید
3. کاهش ساعت کار
4. حذف شغل
5. کاریابی

برکناری

برکناری افراد یا دائمی است یا جنبه موقتی دارد. برکناری موقت معمولا هنگامی صورت می گیرد که حجم فعالیت های سازمان کاسته شده و نیازی به نیروی کار در سطح فعلی نیست و هنگامی که اوضاع به حالت عادی بازگردد و سازمان دوباره فعال شود افراد برکنار شده نیز به کار فراخوانده می شوند. تصمیم به برکناری کارکنان و مخصوصا مسئولان بلند پایه، مدیران و متخصصان بطور عمده به شایستگی آنها و میزان اهمیت آنها برای سازمان بستگی دارد.

بازنشستگی زودرس و بازخرید

یکی از تدابیر برای کاهش نیروی انسانی در سازمان، بازنشسته کردن افراد قبل از موعد مقرر قانونی است. با فراهم آوردن تسهیلات و دادن امتیازاتی به افراد، به خصوص کسانی که در سطوح بالای سازمانی فعالیت می نمایند و معمولا حقوق و مزایای بالایی دریافت می کنند آنها را به بازنشستگی تشویق می نمایند. بدین ترتیب این افراد از سازمان خارج و مسئولیت آنها به افرادی که حقوق و مزایای کمتری را دریافت می کنند سپرده می شود. علاوه بر بازنشستگی زودرس بازخرید کارکنان با فرمول های مختلف نیز برای جبران خدمات در سازمان معمول است. نتیجه در هر دوحالت یکی است و سازمان ضمن کاهش نیروی انسانی از پرداخت حقوق و مزایای سنگین رهایی می یابد.

کاهش ساعات کار

چنانچه در اثر وضعیت نامساعد اقتصادی، سازمان دچار مشکل شود و مجبور گردد بودجه استخدامی خود را کاهش دهد، می توان به جای کاستن از تعداد کارکنان، بودجه کاهش یافته را میان افراد تقسیم نمود. در نتیجه در حالی که هر یک از کارکنان حقوق کمتری نسبت به قبل دریافت می کند، کسی مجبور به ترک سازمان نخواهد شد.

حذف شغل

مشاغلی را که دیگر سودمند نیستند می توان از رده خارج کرد. بدین شکل که وقتی متصدی فعلی شغل، به دلیل بازنشستگی، استعفاء، انتقال و یا هر دلیل دیگری سازمان را ترک می کند، آن شغل برای همیشه حذف می شود. حذف مشاغل معمولا توام با منع استخدام برای آنهاست. یعنی برای مشغالی که قرار است حذف شوند، کارمندیابی و ساتخدام متوقف می شود. در هر حال باید توجه داشت که حذف شغل و منع استخدام یک روش مقطعی است و فقط در کوتاه مدت می تواند مشکل نیروی انسانی مازاد بر احتیاج را رفع کند.

کاریابی

چنانچه چاره ای جز این نباشد که عده ای از کار برکنار شوند، می توان خروج آنها را از سازمان تسهیل کرد. به این منظور لازم است دفتری در سازمان دایر شود تا با مشاوره و راهنمایی، به کسانی که از
کار ب رکنار شده اند در جستجو و یافتن کار دیگری کمک کرد. هنگامی که فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی، طراحی و به مورد اجرا گذارده شد، باید کارایی و کارآمدی آن مرتبا مورد ارزیابی قرار گیرد تا مشخص گردد:
آیا طرح، عملی است و در اجرای آن مشکلی وجود ندارد؟
چه نقاط ضعفی در طرح وجود دارد؟
آیا طرح، اقتصادی و مقرون به صرفه است؟
آیا نتیجه اجرای طرح در حد مورد انتظار است؟
در برنامه ریزی های بعدی چه تغییراتی باید در طرح داده شود؟

برای مطالعه‌ی مقاله های بیشتر به مجله‌ کارچارت مراجعه کنید.

همچنین میتوانید ما را در شبکه‌ی اجتماعی، نظیر اینستاگرام و تلگرام و فیسبوک دنبال کنید