1. کارچارت
  2. Blog

تعارض سازمانی

تعارض سازمانی، بخش اساسی و فراگیر زندگی سازمانی ماست. در واقع ، با توجه به حرکت سازمان ها به سوی تنوع نیروی کاری، همراه با جهانی شدن و تجربه مشترک رویدادهای سازمانی و انسانی، دانش تخصصی مدیران را از مدیریت تعارض سازمانی اجتناب ناپذیر می نماید. توانایی مهارکردن تعارض بی تردید از مهم ترین ، مهارت هایی است که افراد به آن نیاز دارند. سازمان هایی که در آن تعارض کمتری وجود دارد، عموماً در محیط های رقابتی با شکست مواجه می شوند. اعضای این سازمان ها یا آنقدر متجانس اند که برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط متغیر محیطی آمادگی کمی دارند، یا چنان از وضع موجود راضی اند که تصور می کنند نیازی به بهبود وضع موجود ندارند. سازمان ها وافراد می توانند اثربخشی عمومی و فردی خود را با مدیریت تعارض بهبود بخشند. تعارض ها خود به خود به وجود نمی آیند و علل گوناگونی دارند.

 تعارض ها سه عامل اصلی دارند: اختلاف های ارتباطی، اختلاف های ساختاری واختلافهای فردی

  • اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت‌های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌های منفی را ایجاد کند، ممکن است عده‌ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می‌شود.
  • اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف‌های ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی‌دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.
  • اختلاف‌های ارتباطی: اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد.

تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند.

هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.

با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.

در موارد زیر تعارض می‌تواند سازنده باشد:

  • هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد.
  • زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود.
  • هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد.
  • هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.

منابع تعارض آفرین

  1. وابستگی متقابل:

بعید است که بین دو واحد یا گروه سازمانی که هیچ نیازی به تعامل با یکدیگر ندارند، تعارض رخ دهد. والتون و داتون در تحقیقاتی که در این زمینه انجام دادند، یافتند که هرچند وابستگی متقابل می تواندیک عامل انگیزشی قوی برای همکاری باشد، اما از سوی دیگر باعث بروز تعارض می گردد.

تعارض میان واحدهای کنترل کیفیت و واحد تولید و یا واحدهای تولید و فروش وجود دارد، چون این واحدها در رابطه باهم و وابسته به هم هستند در صورتی که این گونه تعارضات بین واحدهای کنترل کیفیت و واحد مالی کمتر رخ می دهد چون میزان واستگی این واحدها به یکدیگر بسیار اندک است.

  1. تسهیم منابع محدود و مشترک:

هنگامی که دو واحد در رابطه با کسب منابع کمیاب و محدود به هم وابسته باشند، به علت اشتراک انها در منابع و امکانات محدود سازمانی احتمال وجود تعارض در آنها بیشتر است. در این رابطه والتون و داتون معتقداند که:«اگر دو واحد از نظر وظایف به یکدیگر وابسته باشند رقابت برای کسب منابع محدود و مشترک میان آنها در میگیرد و به کاهش تمایل به حل مسایل داخلی و هماهنگی بین آنها منجر خواهد شد، و اگر در رقابت به منظورکسب منابع سازمانی، جایگزینی وجود نداشته باشند آنها باید روی تخصیص منبع ( تسهیم و توزیع مناسب با توجه به اهداف سازمانی و و اولویت ها) توافق کنند، که در این صورت نیز ، تعارض ظهور خواهند کرد.

 

3) وابستگی یک طرفه:

چنانچه یک گروه یا واحد سازمانی کاملا به گروه یا واحدی دیگری وابسته باشد این وابستگی یک طرفه میتواند عاملی باشد که شدت خصومت بین واحد هارا افزایش داده و با ایجاد تعارض ، عملکرد سازمان را تحت الشعاع خود قرار دهد، در این نوع وابستگس به لحاظ آنکه خروجی یک واحد به عنوان ورودی واحد دیگ مورد استفاده یا پردازش قرار می گیرد به نوعی استقلال کاری را از آن سلب می نمایند. البته وابستگی الزاماّ به تعارض منجر نمی شود ، اگر موقعیت ها به درستی اداره شوند و یا اگر گروه ها در اهداف مشترک باشند وابستگی می تواند به جای تعارض، زمینه ساز همکاری و تعاون گردد.

 

4) اختلاف در اهداف:

این نوع اختلافات جزو آشناترین منابع تعارض می باشند. والتون و داتون در این رابطه ، مثالی را به این شکل مطرح می کنند که «واحد های تولیدی ترجیح می دهند رشد و توسعه اقتصادی بلند مدت داشته باشند در حالی که واحد های فروش ، جلب هرچه سریعتر مشتریان وکسب سود کوتاه مدت را بیشتر می طلبند». 

همپنین آنها در تحقیقاتی که در رابطه با علل تعارض میان مدیران صف و ستاد انجام دادند ، دریافتند که هر یک ازآنها دارای اهدافی مخالف اهداف طرف مقابل هستنداز جمله:

ـتاکید بر ثبات(ایستایی) در مقابل انعطاف(پویایی)

ـتاکید بر عملکرد کوتاه مدت(سود و بهره) در مقابل عملکرد بلند مدت (توسعه اجتماعی و اقتصادی)

ـتاکید بر نیاز های مادی و مملوس (قابل اندازه گیری).

به طور کلی هرگاه اهداف افراد یا گروه ها یکسان باشد، احتمال کمتری وجود دارد که تعارضی جدید و حاد میان آنها بروز نماید. عکس این قضیه نیز صادق است.

 

5)اختلاف در ارزش ها ،باورها و هنجار ها:

 رفتار انسانی در هر سطحی(فردی،گروهی یا سازمانی)متاثر از ارزش ها، باورها، اعتقادات و هنجار های او است، اگر میان افراد یا گروه ها اشتراک ارزشی نبوده و پیرامون هنجار ها و باور ها اختلاف نظر داشته باشند احتمال بروز تعارض زیاد است. مثال بارز این نوع اخلافات را میتوان با اشاره به مطالعات دالتون و واتون ذکر کرد ، این دو درمطالعاتی که در زمینه تعارضات بین واحد های صف و ستاد انجام دادند ، دریافتند که اغلب این تعارضات به دلایل زیر است:

ـ مدیران ستاد جوان تر بوده  تحصیلات بالا تری داشته و از یک موقعیت اجتماعی . اقتصادی برتری برخوردارند و نسبت به مدیران صف جاه طلب تر و بلند پروازتر می باشند.

ـ مدیران صف پیرتر بوده، تجربه و ورزیدگی بیشتری داشته و به همین دلیل به پذیرش نصایح مدیران جوان ستادی اعتقادی ندارند.

ـ مدیران صف مایل اند ستاد را به عنوان متولی امر به حساب آورند نه پیش قدم و مجری، در عوض مدیران ستاد خود را افراد متخصص می پندارند.

ـمدیران صف دائما این احساس را دارند که حقوق آنها از جانب مدران ستادی زیر پا گذاشته می شود و مدیران ستادی همواره از وظایف و اختیارات ویژه خود تخطی و عدول میکنند.

ـ مدیران صف شکایت دارند که از مدیران ستادی مشورت و راهنمایی های غلط و ناسالمی را دریافت می کنند.

ـ مدیران صف احساس می کنند که مدیران ستاد سرسخت بوده و اقتدار ستاد را به قدر کافی نپذیرفته و بر عقاید خود پافشاری می نمایند.

 

6)جایگزینی روابط به جای ضوابط:

قوانین و مقررات رسمی به عنوان ضوابط سازمانی با به حداقل رساندن ابهام باعث کاهش تعارضات گردیده واز بروز آنها در بسیاری از مواقع جلوگیری می کنند. در صورت رسمی بودن امور و حاکم بودن ضوابط بر کارها ،هرفرد،گروه و واحد سازمانی برای انجام کارهای محوله اش دارای استاندارد ها وموازینی می باشد که او را به رعلیت انها موظف کرده و مرز میان افراد، گروهها و واحدها را روشن می نماید. در مقابل در شرایطی که به جای ضوابط رسمی ،روابط غیر رسمی حاکم باشد، استانداردی موجود نیست ، بنابراین حد تمایزی میان آنها ازلحاظ وظایف، اختیارات مسئولیت ها جود نخواهد داشت که این امر خود احتمال بروز تعارض را افزایش داده و بر شدت و عمق آن می افزاید.

 

7) تصمیم گیری مشارکتی:

نتایج تحقیقات انجام شده در این زمینه، حاکی از آن است که همواره تصمیم گیری گروهی و بهره گیری از مشارکت کارکنان در امر تصمیم گیری بر میزان انسجام و تعاون اعضای گروه نمی افزاید و حتی گاهی نیز تعارض آفرین می شود. که این مساله یه دلایل چندی همچون تکروی رئیس گروه و اعمال نفوذ بیش از حد از جانب او ،عدم همترازی میان اعضای گروه ، بی توجهی برخی اعضا به نظارت برخی دیگر و مواردی از این قبیل حادث میگردد ؛ اما مهمترین عامل بروز تعارض میان اعضای مشارکت کننده در یک تصمیم گیری گروهی و جمعی ، وجود اختلاف عقیده میان اعضا و عدم همسویی میان ارزشها و هنجارهای آنهاست . در بسیاری موارد ، مشاهده شده که اعضا پیش از تشکیل جلسه گروهی نیز با یکدیگر تضاد و اختلاف داشته اند و در جلسه ، به جای یافتن شریک مساعی به مطرح نمودن آن تضاد ها پرداخته و جلسه را محل مناسبی برای اعمال تسویه حساب های شخصی دانسته اند .

 

8)اختلاف در ساختار سازمانی :

یکی از عمده ترین اختلافات سازمانی ، وجود اختلاف بین واحد های هم سطح تحت پوشش یک مدیریت می باشد . چنانچه اختلاقات به بخشهای زیرین (فرعی تر) هر یک از واحدها و نیز به میان اعضای هر یک از آنها  کشیده شده بر شدت تضاد وتعارض می افزاید.لارنس و لوریش عقیده دارندکه وجود اختلاف سازمانی یک منبع همیشگی و ثابت تعارض است. آنها در تحقیقاتی که در این زمینه انجام داده اند دریافتند که هر بخش و واحدی از سازمان برای غلبه بر فشارهای محیطی و تقاضاهای منحصر به فرد خود روش های مخصوصی طراحی کرده و نقطه نظرات و تصورات خود را با ارزش تلقی مینمایند به عنوان مثال در یک کارخانه واحد تحقیقات به لحاظ شرایط ویژه خود سبک رهبری دموکراتیک را انتخاب می نماید در حالی که واحد تولید سبک رهبری مستبدانه را بر می گزیند و این دوگانگی خود می تواند باعث بروز تضادها و تعارضات آینده باشد.

لارنس و لورش عقیده دارند که بیشترین اختلافات سازمانی میان واحد هایی است که استعداد بالقوه بیشتری برای تعارض دارند. به هر حال آنها به این نتیجه رسیدند که ممکن است تعارض در حقیقت مقاصد مختلفی را در خود داشته باشد، که از جمله روشی است که واحد ها به وسیله آن می خواهند خود را در سطح کل سازمان مطرح کنند.

9) اختیارات نابرابر:

 هنگامی که اختیارات و قدرت واحد ها گروه ها یا حتی افراد برابر نباشد و نوعی عدم تعادل و توازن در توزیع اختیارات و تفویض آن مشاهده گردد، بروز تعارض اجتناب ناپذیر می نماید. سیلر در این باره چندین شرکت را مورد مظالعه قرار داد و نتیجه گرفت که تعارضات بین گروهی و بین واحدهای سازمانی یا به دلیل اختلاف در اهداف ارزش ها و برداشت هاست که پیش تر به آن اشاره کردیم یا به دلیل اختلاف واحد ها در اختصاص اختیارات و قدرت به آنهاست که این موضوع با موقعیت و جایگاه آنها ارتباط مستقیم دارد.  

10) ابهام در مسئولیتها:

والتون و داتون دریافتند هنگامی که مسئولیت به وضوح مشخص و طراحی نشده باشد احتمال بروز تعارض بیشتر است. همچنین والتون در مطالعاتی که در باره تعارض بین واحد های صف و ستاد انجام داد به این نتیجه رسید که تعارض حاد اغلب زمانی رخ می دهد که مشخص نیست کار را باید صف انجام دهد یا ستاد . هنگامی که مسئولیت های واحد ها به وضوح تعیین نشده باشد ، خلاء قدرت به وجود می آید که در این شرایط هر واحد در حال جدال است تا این خلاء را با وجود خود پر کند و امکان حضور از دیگران صلب نماید .

 

11)ابهام در ارتباطات :

یکی از منابع اصلی بروز تعارض در سطوح مختلف(فردی،گروهی و سازانی) وجود ابهام در ارتباطات است. عمده ترین ابهامات در سطح ارتباطات عمودی بروز می کند. آنجا که یا زیر دست دستورات بالا دست را به خوبی درک نمیکند و یا بالا دست برای فهم گزارش های ارسالی ازجانب زیر دست دچار مشکل می شود . در هر دو حالت بین آنها سوء تفاهم رخ داده و در نهایت با تکرار آن تعارض بروز می کند . البته مساله وجود ابهام در ارتباطات به نوع عمودی ارتباطات محدود نبوده و امکان بروز آن در دیگر ارتباطات(افقی و مورب) نیز وجود دارد اما در این موارد از حساسیت کمی برخوردار است.مواردی از قبیل « اشتباه در کدگذاری پیام و یا کدخوانی آن، پیام غلط، عدم درک صحیح فرستنده یا گیرنده از پیام، انتخاب کانال ارتباطی نا مناسب، انتقال پیام در شرایط نا مناسب، ضعف بیان و انتقال پیام، تفاوتهای شخصیتی و ارزشی گیرنده و فرستنده پیام، جو فیزیکی با روانی ناسالم و فقدان بازخور یا بازخور غلط» از جمله عواملی هستند که می توانند با ایجاد ابهام در سیستم ارتباطی زمینه بروز تعارض میان افراد، گروهها و واحدهای سازمانی را بیافزاید.

12) ناآگاهی و عدم ادراک درست:

فعل و حرکت هر فردی بر میزان شناخت و آگاهی او از پدیده ها مبتنی است. و از آنجا که ادارک دو فرد از یک پدیدده یکسان نیست بنابراین گاه اتفاق می افتد که فردی به دلیل اطلاعات کم یا غلط در مورد فرد دیگری به تضاد با او می پردازد، چنانچه اگر شناخت او کامل بود و ادراک او درباره فرد متقابل با اطلاعات بیشتر و دقیقتری عجین می شد احتمالا چنین تضاد و تعارضی رخ نمی داد.

 14) اختلاف در معیار ارزیابی سیستم های پاداش

15) تغیرات برنامه ریزی نشده

16) رقابت ناسالم

فنون مدیریت تعارض

1)اهداف مافوق و مشترک

2) کاستن از وابستگی ها

3)گسترش منابع و امکانات

4) رئیس مشترک

5) جابه جایی پرسنل

6) تجزیه فیزیکی و ساختاری

7) واحدهای هماهنگ کننده

8) تغییر سیستم ارزیابی و ارائه پاداش

9) سیستم رسیدگی به شکایات

10) اخراج، ادغام و انحلال

 

سبکهای مدیریت تعارض

1)سبک اجتناب: دعوت به سکوت و خویشتن داری و اجتناب از گسترش تعارض است، که از طریق عقب نشینی طرفین و پذیرش استراتژی «باخت- باخت» اعمال می شود. این سبک را اصطلاحا شیوه پذیرش حداقل برای خود و طرف مقابل نیز می گویند. این شیوه زمانی پیشنهاد می گردد که هم درجه تعاون و توافق طرفین کم باشد و هم میزان پافشاری آنها نیز پایین باشد.

2)سبک سرپوش گذاشتن: کوچک شمردن تعارض و سعی درهم آوردن سروته قضیه و برقراری هماهنگی نسبی بین طرفین است که به از خودگذشتگی یکی از طرفین نیاز دارد و آن را استراتژی « نه برد- نه باخت» گویند که در آن به حل سریع بدون توجه به منطقی بودن راه حل تاکید می شود.این شیوه زمانی پیشنهاد می گردد که درجه تعاون و همبستگی طرفین زیاد بوده و میزان پافشاری آنها که باشد.

3)سبک مصالحه و سازش: نشستن بر سر میز مذاکره برای سازش با یکدیگر و برقراری مصالحه بین آنهاست که معمولا در آن استراتژی بحث به قیمت«برد و باخت محدود» به مورد اجرا گذارده می شود. این شیوه را اصطلاحا پذیرش حدمیانه برای خود و طرف مقابل نیز می گویند. این شیوه زمانی پیشنهاد می شود که درجه تعاون میان طرفی و میزان پافشاری و قاطعیت آنها در حد متوسطی باشد.

4)سبک رقابت و تسلط: سعی در تحمیل خواسته ها از جانب یکی از طرفین برطرف مقابل است که در آن به دیدگاه ها و نظرات طرف مقابل هیچ توجهی نمی شود و استراتژی « برد- باخت» با شدت تمام دنبال می شود. در این شیوه هر طرف حداکثر ممکنه را برای خود و حداقل را برای طرف مقابل می خواهد. این شیوه زمانی پیشنهاد می شود که درجه تاون و انسجام پذیری بین طرفین کم بوده در مقابل میزا پا فشاری آنها زیاد است.

5)سبک تشریک مساعی و ریشه یابی:  برخوردی ریشه ایی با مساله و سعی دریافتن راه حل منطقی برای آن و در نهایت برقراری تشریک مساعی میان طرفین تعارض می باشد. این شیوه استراتزی « برد- برد» خوانده می شود هیچ یک از طرفین احساس نمی کنند که بازنده رقابت بوده و چیزی را از دست می دهند. این شیوه زمانی پیشنهاد می شود که درجه تعاون و میزان قاطعیت طرفین در سطح بالایی بوده و زمینه برخورد منطقی با مساله وجود داشته باشد.

DNN